产业洞见
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技术转移人才激发与体系实践十年观复

发布时间:2022-03-07

自2018年12月国务院常务会议首次提出“引入技术经理人全程参与成果转化”以来,技术经理人、技术经纪人就成为国内科创领域广受关注的热词。但是,围绕技术转移人才工作顶层设计规划、能力培育激发、职业路径规划和行业生态营造等方面内容,国内还有很多不同的理解和解读。同时,我国技术转移人才如何在其生存平台上激发活力,创造性地开展技术转移工作成为普遍关注的问题。本文结合笔者在地方政府科技部门和试点国家实验室各五年的实践体会,梳理和辨析国内语境下技术经纪人和技术经理人的认知和价值,共同讨论这个群体在不同的科创体系(平台)的存在重要性和发展可能性。

一、长期探索:技术市场与技术经纪人

1、技术经纪人是我国技术市场的核心和灵魂

技术经纪人是有中国特色技术市场工作的本土化概念,早在上世纪九十年代就出现了。但是这个群体长期从事体制内事务性工作,主要作用是信息对接的科技中介。随着市场化改革的深入和信息科技的爆发,技术市场对市场化、专业化、复合型技术经纪人的需求日益增强。

2012年笔者开始从事区域技术市场管理工作,参与创建了青岛技术交易市场,争取了国家海洋技术转移中心和国家技术转移人才培养(青岛)基地称号。经过对科技管理和技术市场工作经历的反思,笔者把培养技术经纪人作为区域技术市场工作的突破口和着力点,从培训入手打造一批能够整合科创资源、服务技术转移的市场化技术转移人才。同时,发挥政府工作人员的角色作用,做好区域技术市场体系规划和顶层设计,利用政策引导、氛围营造、成果拍卖、评价改革等手段,为技术经纪人提供工作平台和服务机会。

技术转移人才激发与体系实践十年观复

青岛技术交易市场的技术经纪人培训,每期60人,学员包括政府公务员、高校院所科研管理和研发人员、技术转移机构负责人,和律师、科技评估师、税务规划师、专利代理人等专业人士;培训结束统一闭卷考试、盲评成绩、优秀给予奖学金激励;每期固定80%的通过率,拒绝一切打招呼通过考试的可能;形成共识、增强互信,跨行业领域的技术经纪人共同研讨促进技术交易的模式和案例。2013年8月启动青岛技术经纪人培训以来,先后培训了省内青岛、威海、济南、日照等地市,和国内吉林、福建、甘肃、河北、湖北等省市技术经纪人3000 余人次。随着技术经纪人队伍的成长,先后诞生了国内首创科技成果拍卖、挂牌交易、标准化评价、主协调人“TMC”条款、海洋U+孵化、“本末倒置”商业模式、科技创业“中国合伙人”、德国弗莱堡大学国际技术转移等科创服务模式和成果转化案例。2015年,科技成果拍卖等经验写入新修订的《中华人民共和国成果转化促进法》第十八条。

名词解释:技术交易“主协调人模式条款”(TMC)。针对科技服务机构普遍小散弱的现状,和常见的“中介服务跑单”现象,青岛技术交易市场制定的科技服务业务协作和技术经纪人利益分配规则。科技业务委托人为了达成目标,可以同时与多家科技服务机构并签订委托协议,最终率先完成的技术经纪人将独享委托业务佣金,即传统的“赢者全拿”模式,其他技术经纪人无论已经付出多大努力也将一无所得。TMC模式下,委托人将就同一委托业务指定一名技术经纪人为“主协调人”,由其代表委托人协调其他签约服务机构分工协同开展业务协作,并评判各技术经纪人的重要贡献和有效工作量,共享必要资源和进度信息。最终共同促成业务达成,主要贡献者技术经纪人可以拿到不高于委托业务佣金的80%,主协调人和其他做出有效工作的技术经纪人分享不低于20%的佣金。“TMC”模式可以广泛应用于区域科技服务平台,包括不限于技术推广、方案寻源、人才猎头、资源配置等工作种类,有利于联合各有所长的技术经纪人同心协力整合资源,保障完成者的业绩收入和参与者的基本成本,是防止行业内部倾轧和内卷的行为组织方式。

2、国家技术转移人才培养体系的发展是破局的关键
2015年11月,基于在青岛技术市场的工作实践,笔者向科技部火炬中心汇报提出了国家技术转移人才培养体系的建议。建议分为初级技术专员、中级技术经纪人和高级技术经理人三个层次。

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——初级技术专员是在体制内外的科技服务机构中,提供传统政策性技术市场服务的人员。他们本职工作包括帮助企业开展项目申报、资质申请、技术合同登记等服务,培训引导他们与企业建立信任和合作关系,深入了解企业真实需求和问题,找到专业人才和精准科创资源,并及时推进解决企业需求和问题。这个群体是现实中大量存在,以长期跟踪服务的劳务性收入为主,同时需要引导成长提升方向的基础工作人群。

——中级技术经纪人是在大学院所、新型研发机构、技术转移机构、创新型企业等,具有知识产权、法律、学术专业专长知识的人才。通过培训补强他们跨界资源整合能力、跨专业快速学习能力等,引导他们成为一专多能的“T”字型人才,从自身资源优势出发,跨界整合上下游科创资源,主导技术转移与成果转化的实现。他们是在现实中少数存在的将才,以专业性咨询服务营收和科创项目跟投股份收益为主要盈利方式,是急需要引导和壮大的市场化骨干专业群体。
——高级技术经理人是拥有技术背景、商业思维和企业运作实操经验,善于整合政产学研跨界资源、具有一专多能“T”字型复合型的领军人才。基于他们已有业绩和基础,培训补齐他们在认知、知识和思路方面的短板,在实践中反思再提升。他们是现实中凤毛麟角、可遇不可求的帅才,应该被纳入各级政府人才奖励类别,加以引导激励和重点培养。他们可以带领若干技术经纪人、技术专员创造性开展科创工作,以科创项目公司融资上市、行业龙头企业定向并购等为主要退出渠道和盈利模式,这个职业化行业领军群体的成长速率和总体体量是我国科创局面改善的关键。
2020年发布的《国家技术转移从业人员能力等级培训大纲》(试行)中,将技术转移从业人员划分为三个等级:初级技术经纪人、中级技术经纪人和高级技术经理人。经过上述实践摸索和再认识,笔者认为国内技术经纪人的定义是:带着产业和市场需求,整合上游科研人才+创新成果(专利),匹配下游商业模式+技术壁垒+创业孵化,完成研发转化社会大循环最后一公里使命的将才。他们将不断创新技术转移服务模式,成为科技服务业的支撑和主力。
二、他山之石:大学OTL与技术经理人
1、技术经理人是国际研发创新组织的桥头堡和金手指
1970年1月1日,美国斯坦福大学的尼尔斯(Niels Reimers)首创了大学技术许可办公室“OTL”模式,并培养了首批技术经理人队伍。在1980年实施拜杜法案之后,美国大学科研院所纷纷建立自己的技术转移机构(OTL、OTT等),聘用和培养一批专业的发明评估、技术转移、合同谈判的技术经理人(Technology Manager)。这些专业的技术经理人对大学科研院所的技术转移发挥了巨大的推动作用,技术经理人已经形成一种服务发明人、教授的高端职业,他们的薪酬一般是大学教授收入的两倍,另外还有技术转移或科技公司股份的额外收益。目前,美国大学科研院所技术转移成交总额超过300亿美元/年。从1980年至今,创建了超过3000个创新型科技公司,包括英特尔、惠普等硅谷科技巨头。
随着技术经理人作用的显现,美国主流大学院所的技术经理人,联合成立了全美大学技术经理人协会AUTM。作为有公信力的第三方行业组织,每年召集年会交流经验,向社会公布权威的技术转移统计数据。随后,欧洲的德国、英国、法国,亚洲的日本,大洋洲的澳大利亚等世界科技强国的大学,也纷纷建立了自己的专业技术转移机构和技术经理人队伍。甚至苏联解体后,俄罗斯的主要大学也在上世纪90年代末,吸纳接受了这套管理模式,开展科研与发明管理,促进成果转化和技术转移。2017年,纳入AUTM统计的200+美国大学院所共获得7459项专利授权,实现7849项专利许可应用。

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2017年全美大学技术经理人协会(AUTM)技术转移统计数据

2、国内大学院所知识产权管理体系改革已经刻不容缓

在一批归国推广OTL模式和坚持国内技术市场实践的老师影响下,笔者强烈地意识到:国内大学院所在科研组织和专利管理等方面存在的问题,严重制约了我国成果转化的局面改善。一些科研源头的问题长期局部存在:以国际科技热点为立项导向,与国内实体产业和薄弱技术研发需求脱节;以跟踪模仿为主要研发初衷,以完成课题设立数字化考核指标为研发终点;热衷发表英文论文,没有取得有质量的国际专利布局,导致国内研发的好技术被公开窃取,在国外实施产业化的教训案例众多且损失惨重。2016年,笔者到刚刚组建的青岛海洋试点国家实验室工作,以美国DARPA和斯坦福大学OTL模式为借鉴对象,探索适合国情的竞争性研发组织、全生命周期专利质量管理和技术经理人培训发动等工作。
(1)构建“研发-转化”一体化成果转化体系
按照“建体系、带队伍、活机制、搭平台、用服务”的总体思路,建设特色的“创新单元—技术经理人—平台公司—项目公司”四位一体的成果转化体系。整合国内相关大学、国字号科研院所、央企研发机构等优势单位力量,开放引进优质科研团队,共建海洋技术装备研发联合实验室。探索建立知识产权“混合共享”的知识产权管理体系,从科技创新源头寻求提高专利质量的路径,利用专利手段提高创新质量。转变科研人员科研产出的考核意识,以技术实用和装备自主为目标,推动科技成果供给侧改革。培养综合性专业技术转移人才,推动建立国家实验室成果转化平台公司,适时孵化国产海洋装备项目公司,促进海洋科技成果产业化。
落地实施的海洋成果研发—转化路径:平行竞争研发-项目质量管理-统一海试验证-产业化实施。2016年启动的首批“问海计划”,采用多技术路线平行竞争研发的组织模式,通过技术指标、海试验证、知识产权三个维度的质量管理,经过统一的海试验证后,从六个项目组脱颖而出的的“海燕4000”水下滑翔机、“海马4000”ARGO浮标,获得省科技厅组织的项目验收全A评价。这些国产装备将在滚动支持下将完成产品化定型,相关装备研发过程资料、海试验证数据和知识产权成果等,将转移给产业化平台公司转化实施。国家实验室通过持续打造国产高端海洋装备的“问海”品牌,不断孵化系列化海洋装备产品的项目公司,把国产高可靠性装备推向国际大科学计划和国际市场竞争。

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四位一体的成果转化体系图

(2)在青年科研人员中培养技术经理人

2017年以来,海洋国家实验室与国家知识产权局、上海盛知华公司、青岛蓝衫知本公司合作,共同组织三期初级技术经理人培训。先后邀请国家知识产权局领导和纵刚先生、卜昕先生等归国知名专家,作了精彩的主题讲座。帮助科研人员学习借鉴国际创新型组织专利创立逻辑和使用规则,研讨推动国内专利管理改革的可行性方案,使他们改变创新成果保护方面的误导认知和问题习惯,受到科研人员一致好评。培训后,实验室建立起了全生命周期专利质量管理流程,先后10余人加入“问海计划”知识产权办公室、横向项目技术经理人管理团队;29人加入山东省知识产权导航项目组,开展大深度水下滑翔机和深蓝渔业深远海智能养殖网箱等项目的发明评估和专利分析,更多科研人员可以正确认识和使用专利工具;其中一个团队科研创新项目获得国家创新创业大赛三等奖。
(3)完善研发组织——专利质量双螺旋管理流程

在各创新单元培养技术经理人队伍的基础上,海洋试点国家实验室借鉴国内外高校院所的成功做法,结合自身管理架构、创新体系、人员类型、合作交流等体制机制实际,在国家知识产权局软科学研究项目《国家实验室知识产权管理体系研究》(SS18-A-05)的支持下,从2017年起逐步在建立健全知识产权工作体系、加强技术经理人人才培养与文化建设、增强知识产权分析评估能力、提升知识产权质量、推进知识产权对产业化的支撑等方面,系统化开展知识产权管理体系建设与管理的探索。这些举措为近几年国家知识产权局逐步取消专利奖励、严厉打击非正常申请、高度关注专利申请的创新质量等政策措施,提供了理论探索和现实依据;也为我国全新科技体制机制创新载体——国家实验室的建设和管理,提供了试点样本和参考依据。

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专利全生命周期质量控制流程

3、开展“百千万技术经理人培养工程”是科技强省的时代呼唤

技术经理人的概念和内涵,是国际科技强国发展验证的结果,最早源于大学、科研院所、研发型组织和创新型企业。技术经理人来源于科研团队,他们了解专利制度的本质,善于利用法律规则和专业判断保护自己和团队的创新成果,善于利用基础性的专利分析、体系化的产业数据、专业化的研发工具,指导科研团队避免简单重复试错型研发,选择规避已有专利陷阱和包围的研发路线,开展经济理性和智能高效的研发活动;同时,技术经理人通过专业规范管理保障高质量专利产出,通过商业思维和法律手段实现高价值专利运营;在此基础之上,技术经理人主动开展面向上市公司并购需求和普通企业技术许可需求的技术转移活动。
目前我们在大学院所开展的初级技术经理人培训(以及中科院体系的知识产权专员培训等),都是国内大学院所的体系初建和机制摸索。在国内科研组织中,发掘各科研团队中青年科研人员,发挥他们专业能力、国际视野、语言优势、跨界学习能力强的特点,补强商业思维、沟通技巧、法律文本和管理能力,建立服务科研团队创新成果保护的逻辑和流程,及时吸纳外部优质服务,解决发明价值评估、专利质量管理、商业思维和法律能力缺失等科研团队的短板问题(对于有科技创业意愿、技术优势和综合能力的科研人员,给与创业辅导和资源赋能,引导他们充分利用社会资源,做风险可控的低成本创业;以企业主动并购或科创板上市为目标,选择周期可控、目标明确的融资和退出方式——美国硅谷职业科技创业家的成长路径);同时需要在原有科研处—产业处的行政管理架构下,探讨专业技术转移机构的生存空间,实现在校内专业机构、科研团队内部,设立技术经理人、技术经纪人的工作岗位、职称体系和对外协作机制;建立符合国际规则和国家科创改革要求,研发组织内全生命周期专利质量管理和技术转移流程,包含但不限于:需求研判分析、创意发明披露、产业价值判断、保护方式选择、专利申请前评估、专利质量要求、保护范围争取、覆盖市场规划、代理机构要求、审查员沟通争取、专利运营思路、主动许可推广、科创团队组建、项目公司孵化、科创板上市规划、并购目标谈判、技术合同签订、合同纠纷处置等。
因此,2020年5月科技部、教育部印发《关于进一步推进高等学校专业化技术转移机构建设发展的实施意见》,提出要建立专业人员队伍,其中接受过专业化教育培训的技术经理人、技术经纪人比例不低于70%。2021年9月,中共中央 国务院印发《知识产权强国建设纲要(2021-2035年)》,提出推动企业、高校、科研机构健全知识产权管理体系,鼓励高校、科研机构建立专业化知识产权转移转化机构。2021年9月10日,《关于首批高校专业化国家技术转移机构建设试点启动的通知》,确定首批20所国内知名高校,用两年时间,建设专业化国家技术转移机构,加强知识产权保护,促进高校科技成果高水平创造和高效率转化。
2021年12月,为贯彻中央深改委第19次会议和习近平总书记重要指示精神,落实《国务院办公厅关于完善科技成果评价机制的指导意见》(国办发[2021]26号)部署要求,科技部、教育部、财政部等十部委联合启动科技成果评价改革试点,这将是近年来我国科技体制改革的最重要举措,是国内科研机构、科研项目、科研人才、科研成果评价和引导方向的最重要变革,是科研活动全面支撑社会生产力和国防战斗力的标志性起点!建议注重整体设计和系统推进,结合成果评价改革试点要求,用五年的时间建立省级专业技术转移机构和技术经理人培养体系,实现“百校-千团-万人”的规模覆盖和工作推进:面向一百所高校、院所、医院、新型研发机构、科技型企业,优选一千个面向转化应用需求的研发团队、培养一万名技术经理人,同步建立适应新时代科技评价导向的工作逻辑、机构设置、管理流程和团队支撑。
三、时代呼唤:开放创新与新型研发机构
全球工业协作体系从机械时代进入信息时代以来,创新型国际企业的创新组织架构和研发活动随之发生了很多颠覆性的变化。一是从科层制的管理架构,颠覆为神经网络组织架构(日本稻盛和夫的阿米巴理论和美国凯文凯利的神经网络架构);二是创新活动的组织方式,从封闭式创新(Closed Innovation)到单向产学研集成创新(Integrated Innovation),再到开放式创新(Open Innovation)。

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2015年凯文凯利预测未来创新组织的神经网络架构

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2003年亨利提出的开放式创新概念

面向数字时代要求和科技迭代需求的开放创新,是更多科创属性国际企业的必然选择。从宝洁、西门子等公司的探索开始,到海尔“HOPE+中央研究院”的自成体系,开展应用需求拆解、全球技术寻源、开放资源整合、需求导向研发等工作的企业内部技术经理人和技术经纪人,越来越成为企业高薪聘请的方向。这也验证了近十年间国内培养的优秀技术经理人、技术经纪人纷纷被跨国企业或上市企业挖走的情况。目前国内大学、院所的事业单位薪酬限制和科层职能管理制约的环境,不适宜这类复合型创新人才的成长壮大和价值实现。

传统僵化的科研组织不能在国家科技创新体系发挥应有的作用。表面原因是:在封闭的行业体系里,受制于一成不变的编制、级别和职能限制,在经费单一来源的供养下,形成了研发活动的路径依赖;在部门权力和行业壁垒的分割下,为了科研经费和人才帽子而开展容易完成的科研活动;少数专家成为行政化的社会活动家,大量团队青年成员和研究生才是科研主力;有些为了应付验收的成果,技术成熟度低、创新性差、可替代性弱、转化应用价值低;甚至一定程度上的学术造假,由于专业知识不对称和公开渠道不畅,少人发现更少人指出,依靠少数国外机构反馈和稀有国内专家铮言,不能阻止数据造假者逍遥法外,难以抑制华而不实者名利双收,更让学术科研圈子遗毒不浅。本质原因是:诞生于机械时代流水线思维下,服务于固定职责边界、固定操作流程的科层制组织架构,早已不适应今天日新月异的科技发展和自由探索的天才火花的需求。上述弊端形成的围绕立项权和小团体科研舒适圈的小循环,浪费了大量科研资源,降低了科研人员扎实产出和投身科创的意愿,贻误了参与全社会的科技创新大循环的时机。
随着智能时代的开放创新需求日益增长,各类新型研发机构如雨后春笋般涌现。所谓新型研发机构,其本质是要在扬弃传统研发机构弊端基础上,组织开展以开放创新为特征、以转化应用为导向的研发活动,并非简单堆砌的多种体制混杂、不定级别编制、多单位人员抽调等所谓的“四不像”机构。实践证明:没有严谨顶层设计的新型研发机构建设是不负责任的“政绩”;职能庞杂和边界不清的新型研发机构,终会因为试错成本高昂、利益格局复杂和旧政策制约等原因而终止创新性探索。新型研发机构的成功案例,在德国弗朗霍恩协会和我国部分纵向经费不足的院所可以复制:一是上面少几个管你的婆婆,摆脱单纯依靠政府输血的路径依赖;二是下面少一些行政职责流程,减少科层制内部效率低下和活力停滞;三是外面多一些企业需求客户,倒逼科技白领练好内功,做好需求导入、合同研发、人才培养、技术转移和项目落地的结合。
原科技部朱丽兰部长在《难忘的岁月》一文中回顾了“863计划”开始前的历史:“当时我们国家的经济体制还是以计划经济为主,科技界习惯于按照国家计划工作,只要完成计划就可以‘交账’了。至于自己的工作如何变成现实的生产力或战斗力,科学家和研究人员用不着、也没有能力去操心。”如今四十年过去了,国际国内环境发生了巨大变化,科研与转化的机制和导向必须做出系统化深刻的变革。首先是管理者的认知提升和责任担当,然后是科学家与研究人员的时代重任再认识,最后科学家与研究人员不愿做、不能做但是又必须做好的事情,需要不断培养技术经理人、技术经纪人来承担和做好。中科院西安光机所、大连化物所、青岛生物能源所、清华大学、北京理工大学、青岛科技大学等国内一批先行者已经开创了自己的道路,需要在更多的大学院所和研发组织中,贯彻符合时代要求和科创规律的基本逻辑,进一步降低僵化科层制权力架构给创新活动带来的束缚,因地制宜地建立“开放创新+技术转移”的管理变革和流程再造。
四、思路与建议:科创解决方案与跨界人才激发培养
1、“两人破解四不”的科创解决方案
国内的知识创新体系、技术创新体系、商业创新体系,由于半封闭运行机制障碍、行政职能壁垒等原因,目前仍存在明显的领域界线和行业壁垒,研发组织存在开放创新不足、专利质量管理缺失、科技人才“帽子”评价导向、“为了项目而研发”产出导向等问题,尚不能高效实现“科学发现—技术发明—商业成功”紧密协作的国际科技产业发展规律,严重制约我国建设“创新型国家”、“知识产权强国”战略目标的实现。除了上述宏观因素,在我国科创领域中微观层面广泛存在专业知识不对称、产业信息不对称、语言逻辑不对称、科创服务不专业的现实问题,急需要在各个领域成长起来、拥有优秀跨界整合能力的中级技术经纪人和高级技术经理人,及时破解上述“四个不”的问题,即“两人破解四不”的科创解决方案。

技术转移人才激发与体系实践十年观复

“两人破解四不”科创解决方案

2、“金字塔”跨界人才培养思路

基于上述实践反思和再认识,我国的技术经纪人和技术经理人队伍建设,不能局限在某几个封闭体系内部的通识性培训,更重要的是培训后提供支撑环境、协作机制和实践机会,更需要站在宏观的国家创新体系全局再认识。原有的工作体系和激励措施,需要打破教育、科技、产业的体系壁垒和内部逻辑,充分考虑现有人员工作基础和实际困难,做好各个体系内部工作的衔接和准备,鼓励有意愿、有能力的中级技术经纪人和高级技术经理人,植根于培养他的体系和资源,又能跳出来跨界学习提高和用心做事,最终走上专业化、职业化的道路,成为科技服务业的主力军。他们一定可以认清市场方向和成果价值,理清从研发到转化的纵向逻辑,整合各领域横向资源,不断推出管理质量、培育价值的科技成果、科创人才、创业公司、上市公司......,并因此实现“多劳多得”和“知识创富”的自我价值,助力当代中国科技人实现“科技强国梦”的时代使命。

技术转移人才激发与体系实践十年观复

“金字塔”跨界技术转移人才培养

五、结语与展望

面向世界智能时代科技发展特点和我国自主创新与科技产业需求,在实现“开放创新+技术转移”协同目标的科技体制改革的同时,国内技术转移人才队伍激发、培养和成长,需要全社会形成共识、合力和体系。充分发挥技术经纪人和技术经理人,在破解“专业知识不对称、产业信息不对称、语言逻辑不对称、科创服务不专业”方面发挥积极作用。他们一定可以打通我国知识创新、技术创新和商业创新的体系壁垒,实现我国技术转移人才队伍的自身价值和历史使命


来源:技术转移与技术经理人,作者:张德震

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